中村やすひろ実績物語 ① 区の情報システムコストを３年間で１４億円削減！
区の情報システムに関して、私が議員になった平成１９年度当時は、管理・運営に年間２４億円ものお金がかかっていました。莫大な予算を必要とする事業です。当然、区として適正に管理していかなければなりません。別の部署で重複している同じようなものがないか、ムダな機能がないか、過剰な状態となっていないかなど、システム全体を俯瞰的に見直し、チェックしていく体制がなければなりません。
外部からEA(Enterprise Architecture) ができるプロを呼んできて、全庁的な取り組みとしてしっかりと体制を築くべきであるということを、私は議員になって最初の議会で指摘しました。またその後も幾度となく訴えてきました。
当初、区としても戸惑いがあったようでしたが、最終的に民間から区として初の「情報政策官（ＣＩＯ補佐官）」を一昨年設置しました。そして、情報システムのコスト削減にも様々な努力を推進してきました。
結果、１９年度で２４億円かかっていた経費が、２０年度で２１億円に、２１年度で２０億円に、そして今年度の２２年度では予算で１７億円にまで抑えることができ、この３年間で３＋４＋７億＝合計１４億円のコストを削減することができました。
中村やすひろ実績物語 ② ＢＣＰ（業務継続計画）の策定
区の災害対策の新しい取り組みです。
私が以前議会で質問・提案した BCP（業務継続計画）が、平成２２年３月に策定されました。
BCP とはBusiness Continuity Plan の略称で、業務継続計画と訳されます（民間企業では”事業”継続計画となります）。
これは、大規模災害が発生した時に区役所が優先的に取り組むべき業務を継続し、最短で事業の復旧を図るために事前に必要な資源の準備や対応方針・手段を定める計画です。
災害時には区役所も被災をしますが、それでも最低限継続しなければならない業務があります。例えば、震災発生後１時間以内では、災害対策本部の設置、被害状況の速報、警戒区域の設定、震災救援所の開設、インフラ設備の危険を発見した場合の応急措置等、４５件の業務があります。これが、３時間以内 ６１件、１２時間以内 ５０件、１日以内 ５６件、３日以内 ６２件、１週間以内 １４２件といった具合です。また、それを遂行するために相応の職員の配置も必要です。
これが、いざ震災が発生した直後に、区役所のシャッターが閉まり、「区の業務は閉鎖です」などと言っていると、区民の命と財産を守るという区役所の責任が果たせないのです。そのための、業務を継続するための計画です。
BCPを策定済みの自治体は、まだ全国でも全体の１割程度でしょうか。更なる拡充が望まれます。
ちなみに、杉並区のBCP は 「震災編」 と 「新型インフルエンザ編」があります。
中村やすひろ実績物語 ③ 「杉並区健康と医療・介護の緊急推進プラン」
平成２２年の９月、私は「がん対策」について質問しました。がんは日本人の死亡要因の第一位であり、２人に１人が罹っている「国民病」です。私達にとって、一番身近な存在である基礎的自治体の杉並区こそ、区民の生命(いのち)と健康を守る政策として「がん対策」の拡充を進めるべきであると訴えました。
がん対策と一言で言いましても、予防・健診・地域医療・在宅ケア・各種相談窓口等、区として行うべき内容が多岐に亘っています。そして、これまでは、これらの政策は、異なる部署がバラバラに行っていました。これを一つの「がん対策」というくくりで集約し、総合化した形の政策として進めるべきであると考え、議会で提案しました。「がんと闘う区民を守れ、否、杉並区自身ががんと闘え」と質問している最中に、実際にがんと闘っておられる方々が思い出され、その方々の思いを込めて真剣に訴えました。
結果、私の主張が全面的に受け入れられ、がん対策を柱とした、その他周産期医療や高齢者の在宅医療等、命と健康にかかわる喫緊の課題について、緊急のプランを策定することが区長の答弁で表明されました。
（その後、「杉並区健康と医療・介護の緊急推進プラン」が平成２３年１月に策定されました）
また、この時の議会の閉会一週間後には、このプランの策定を推進する「医療政策担当部」と「医療政策担当課」がさっそく新設されました。私の質問が、区の医療政策の大きな新しい流れを創りました。
中村やすひろ実績物語 ④ 公会計制度の改革、財政の「見える化」を推進
公会計制度を、従来の「単式簿記」から「複式簿記」へ改革し、財政の見える化を推進してきました。
これまでの公会計、いわゆる国や地方公共団体の会計制度、帳簿のつけ方は、民間企業とは全く違う形式だったのです。以前は「単式簿記・現金主義」という現金の流れだけを記入するやり方でした。
簡単な例えで言うと、これまでの公会計は、一家の家計の中で、お母さんの財布の中に、この１年間で現金がいくら入り、いくら出て行ったか、それだけをただ記載しているような財務諸表しか、使われていなかったのです。これでは、財布の中の現金が、借金によるものなのか、また長年の節約の努力によるものなのかの区別がつきません。仮に、現金が少なくなっても、家の中には毛皮や宝石類、また高級外車がたくさんあるかも知れません。逆に財布に現金がたくさんあっても、借用書の山かもしれません。つまり従来の行政の帳簿のつけ方は、財政の一部しか把握できないものだったのです。これでは、どこにムダがあるのか見えてきません。これを、企業会計と同じ「複式簿記」の形にして、バランス・シートや行政コスト計算書を作成し、財政の全体像を「見える化」せよ、と言ってきたのが、私であり、区議会公明党なのです。
こういった私達の取り組みが実り、杉並区では平成２０年度の決算、つまり一昨年の決算議会より、会計制度を全面的に改正し、複式簿記の財務諸表が議会にも提出されました。そして、制度の改革が行われてから２回目の決算議会が昨年ありましたが、新会計の書類に基づき詳しく財務状況について詳しく質問致しました。
財政の見える化は手段であり、目的ではありません。会計制度を改革した後、どう議会がその財務情報を読み込み、財政全体を良い方向へもっていくか、そのためのツールです。従い、議会としても、会計情報について、もっと中身に深く入り込んだ議論をしていかなければなりません。そして、それができる人間が議会にもっと増えていかなければならないと考えます。
私自身、これまでもそうでしたが、これからも財政改革の先頭に立って議会をリードしていきたいと考えています。
中村やすひろ実績物語 ⑤ 平成20年度の決算より「区政経営報告書」が新たに作成されました。
この報告書は、1)計画・予算・決算・行政評価を一つの流れとしてとらえ、2)予算・決算のくくりや一覧性を重視した説明、3)これまで別々に作成されていた行政評価などの資料を一つにまとめたこと、などの改善を行い、一つの冊子として作成されました。これまでの行政はどちらかというと、計画⇒予算⇒執行⇒決算⇒評価⇒翌年度への検討といった流れが充分に一体的なも のではなく、それぞれの政策や事業がはたして有効だったのか？効率的だったのか？経済的だったのか？それを受けて来年度以降はどうするのか？等の検証・改 善のプロセスが不十分だったと考えます。ややもすれば、計画や予算を作りっぱなし、やりっぱなし。。。それではムダがなくならないでしょう。
私も民間企業での経験がありますが、ＰＤＣＡ* による継続的改善は絶対に必要です。多くの税金を預かっている自治体も例外ではない、否むしろ国も含めて行政こそ、それを実行しなければならないのです。私は、自治体の運営は、「経営」だと考えます。行政執行にムダを排除した組織体制が大切です。
私はそれをリーンガバメントと呼んでいます。リーン（Lean)とは「ムダのない、すっきりとした」という意味です。Lean Manufacturing： 前に勤めていた企業でアメリカ本社からのプロジェクトに取り組んだ経験がありますが、もともとはJIT等のトヨタ生産方式の逆輸入の考え方です。
議会においても、そういった内容について質問・主張をしてきました（参考1、参考2）。私のそのような取組みが、今回の改革に貢献したと考えます。大きな一歩だと評価しています。
しかし、この事業（報告書）自体についても継続的に改善していく必要があります。そういう意味で、問題提起もさせて頂きました（詳細はこちら）。
※ ＰＤＣＡとは …サイクルを構成する4つの段階での頭文字をつなげたもの。Plan （計画）：将来の予測などをもとにして計画を作成。Do （実施・実行）：計画に沿って業務を実行。Check（点検・評価）：業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認・検証。Act （処置・改善）：実施が計画に沿っていない部分に対策。
この4段階を順次行い、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くようににサイクルを向上（スパイラルアップ）させて、継続的な業務改善をしていくというものです。
地域の様々な課題にも取り組んでいます。
